30 september 2026

‘Als de condities kloppen, kun je samen vrijwel elk probleem oplossen’

Dertig kilometer 42-duimsleiding, elf afsluiterstations en een tracé dwars door een van de drukste havengebieden van Europa. Denys en Porthos stonden voor een complexe opgave, waarin niet alles vooraf viel te voorzien. In plaats van alle onzekerheden dicht te timmeren, kozen ze voor een tweefasencontract en een intensieve samenwerking. Nu de aanleg van de landleiding de afrondende fase ingaat, kijken projectleider Tom Leys van Denys en contractmanager Bert Nap van Porthos/Havenbedrijf Rotterdam terug. Hun conclusie: ‘Als de condities kloppen, kun je samen vrijwel elk probleem oplossen.’

Het Porthos-project is een project waarbij niet alle onzekerheden vooraf zijn vast te leggen. Een eerste aanbestedingsronde leidde niet tot gunning. ‘Ik ben erbij gekomen als contractmanager’, vertelt Bert Nap. ‘Op voorwaarde dat we de aanbesteding anders zouden aanpakken. We hebben gekozen voor een andere contractvorm en er een tweefasencontract van gemaakt. In zo’n contract kijkt de opdrachtnemer al in de voorbereidingsfase mee, denkt mee over het ontwerp en heeft invloed op de condities waaronder het werk wordt uitgevoerd. Denys ging daar vanaf het begin in mee. Ze hebben letterlijk meegeschreven aan het contract. Dat heeft naar mijn idee de basis van vertrouwen gelegd.’

Niet alles vooraf dichttimmeren
Volgens Tom Leys zit daar een belangrijk verschil met een traditioneel contract. ‘In een klassieke aannemingsovereenkomst staat beschreven wat je moet doen, maar niet wat je níét moet doen. Daar zit altijd een grijs gebied. Bij Porthos hebben we erkend dat we sommige dingen vooraf nog niet konden weten. Die onzekerheden hebben we expliciet gemaakt en vastgelegd in een Risico Allocatie Matrix. Daarvoor zijn we met elkaar om tafel gegaan. Die transparantie in het voortraject vond ik heel prettig. Het voorkomt eventuele schermutselingen tijdens de uitvoering.’

Bert vult aan: ‘Juist die voorbereiding is een belangrijk voordeel van het tweefasenconcept. Je kunt vooraf alles proberen te bedenken en af te prijzen, maar in de praktijk blijkt het vaak anders te zijn. Dan moet je vooraf hebben afgesproken hoe je met zo’n situatie omgaat.’

Samenwerking is maakbaar
Voor Bert is een goede samenwerking niet alleen afhankelijk van de mensen die tegenover elkaar aan tafel zitten. De omstandigheden waarin zij hun werk moeten doen, zijn in zijn ervaring minstens zo belangrijk. ‘Er wordt vaak gezegd dat een soepele samenwerking afhankelijk is van de persoon aan de andere kant van de tafel. Maar vanuit mijn perspectief als opdrachtgever heeft die persoon te maken met de condities waarin hij zich begeeft. Het is de rol van de opdrachtgever om ervoor te zorgen dat die condities zo zijn dat iemand zich normaal kan gedragen.’

Dat vraagt volgens hem ook om zelfkritiek. ‘Als de samenwerking stroef verloopt, moet je als opdrachtgever eerst kijken welke condities ervoor zorgen dat een opdrachtnemer zijn werk niet optimaal kan doen.’

Eerst oplossen, daarna discussiëren
Een goed voorbeeld was de HDD-boring onder het Calandkanaal. Tijdens het intrekken van de buis liep de leiding vast. ‘Dan heb je een extra probleem als je eerst gaat bepalen van wie dat probleem is’, stelt Bert. ‘We zijn daarom direct met elkaar aan tafel gegaan. Denys en Van Vulpen lieten een pipe pusher uit Duitsland komen en losten het probleem heel snel op. Snelheid was ook daadwerkelijk belangrijk, want als de bentoniet verder uithardt, wordt het steeds moeilijker om de leiding in het boorgat te trekken.’

Tom herkent die aanpak. ‘Het past bij hoe Denys handelt: we kijken eerst naar de oplossing, zodat we verder kunnen met het werk. Daarna kijken we contractueel en commercieel wat dat betekent.’

Die aanpak betekende niet dat het contract naar de achtergrond verdween. ‘Zeker niet’, benadrukt Bert. ‘We hadden een overeenkomst met duidelijke verantwoordelijkheden en bedragen. We hebben op verschillende momenten formeel gehandeld, conform contract, en zaken schriftelijk vastgelegd.’

Ook Tom benadrukt het belang van die formele structuur: ‘We hadden wekelijks contractoverleg. Dat waren open en transparante gesprekken, maar we volgden wel de processen die we met elkaar hadden afgesproken.’

Onder druk samen verder
Ook de planning zette de samenwerking onder druk. Tom noemt dat ‘gezonde druk’. Later geleverde afsluiters en ontwerpwijzigingen bij het Pernis-station zorgden voor vertraging. ‘Dan kun je als opdrachtnemer zeggen: we doen niets meer zolang er geen duidelijkheid is over planning en financiën’, aldus Tom. ‘Ik heb mijn achterban moeten overtuigen om het risico te nemen en door te blijven werken. We wisten dat het goed zou komen.’

Om de problemen op te lossen, hebben medewerkers van Porthos en Denys een dag een heisessie gehouden. ‘We hebben ieder punt bekeken en gezegd: dit moeten we vandaag oplossen. We moesten eruit komen. En dat is gelukt.’

Geleerde lessen
Nu de werkzaamheden richting eindoplevering gaan, kijken beiden terug op een samenwerking waarin vertrouwen en duidelijke afspraken elkaar versterkten. ‘Porthos is naar mijn mening een goede referentie gebleken voor het aanbesteden en contracteren van complexe projecten volgens het tweefasenconcept’, zegt Bert. ‘De benefits hebben zich bewezen zoals ze bedoeld zijn.’

Tom noemt voldoende voorbereidingstijd als een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle samenwerking. ‘Dan kun je zaken op een andere manier met elkaar afspreken, bijvoorbeeld via een Risico Allocatie Matrix. Maar uiteindelijk draait het ook om vertrouwen – en ook daar is de tijd in het voortraject voor een groot deel bepalend voor.’

Bert vat de belangrijkste les samen: ‘Als opdrachtgever moet je de condities creëren waarin een opdrachtnemer normaal kan presteren.’ ‘Als die basis er is’, vult Tom aan, ‘kun je ook als er onderweg iets onverwachts gebeurt samen naar een oplossing blijven zoeken. Dat is uiteindelijk wat hier het verschil heeft gemaakt.’